FORMACION SIN COSTE

EN TIEMPOS DE CRISIS - LA CLAVE EL AHORRO DE COSTES

Vamos a vivir todos, tiempos difíciles, tiempos muy duros. Las empresas tendrán que tomar decisiones drásticas, porque no habrán muchas más oportunidades.
Para tomar las decisiones correctas, la dirección de la empresa debe hacerse al menos, las siguientes preguntas:
¿Realmente conozco que productos, servicios y clientes son rentables?
¿Los recursos que dispongo (personal, maquinaria, espacio, etc.), me están creando “capacidad ociosa”? ¿Cuánto me cuesta esto?
¿Con mis costes actuales, puedo competir en un mercado cada día mas sensible a la relación precio/calidad?
En la medida en que aumenta la cantidad de productos y clientes, junto con los costes indirectos de una empresa, los criterios de distribución que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente unidades físicas como horas/hombre, horas/ maquina o costes directos, ha llevado a serias distorsiones respecto al coste real de los productos/servicios y clientes.
En muchas empresas no se tiene conciencia del costo que genera la subutilización de la capacidad para la cual se ha diseñado. Al conocer cuales son los recursos y las actividades subutilizadas y el costo que esto genera, es posible controlar y tomar medidas tendentes a optimizar su utilización, lo que se traduce en mejores resultados para la Empresa. El costo de la capacidad no utilizada no debe ser asignado a los productos o servicios, porque en un mercado competitivo no es posible traspasar a los clientes las ineficiencias propias de la Empresa o los resultados de malas decisiones de inversión. En caso de traspasar el costo de la capacidad no utilizada a los clientes, aumentaran los precios, con la consiguiente falta de competitividad y las consecuencias nefastas que puede acarrear dicha situación.

EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares representan el 85% del tejido empresarial de nuestro país, que supone el 70% del PIB. También emplea al 75% de los trabajadores de las empresas españolas. Estas cifras contrastan con otras que dicen que el 50% de las empresas familiares no sobreviven a la primera generación, y solamente un 10% llegan a la tercera.
Habría que preguntarse que obstaculiza su supervivencia cuando la cultura de las empresas familiares tienen muchas ventajas competitivas: rapidez en la toma de decisiones, mayor cultura del esfuerzo, mucha más flexibilidad en su funcionamiento y mayor capacidad de improvisación. Pero estas ventajas sin duda muy valiosas se ven oscurecidas por muchas debilidades que se repiten continuamente: falta de delegación por parte del líder, confusión entre la condición de propietario y la de directivo, mezcla indiscriminada de aspectos empresariales, emocionales y económicos, no tener normas previamente establecidas para la gestión y planificación de la empresa (solo un 5% de las empresas familiares prefieren profesionalizar la empresa, y un 75% no planifica la sucesión) y cargas fiscales, suponen una complejidad importante que amenaza la continuidad de estas empresas.

La solución para la supervivencia de estas empresas son dos cosas: previsión a largo plazo y gestión profesional, bien sea llevada a cabo por miembros de la familia o por profesionales ajenos a ella.

El protocolo familiar es una herramienta sencilla y fundamental para empezar a prevenir, en etapas de estabilidad , los futuros y probables problemas de estas empresas. Constituye un marco consensuado, un proceso de dialogo que puede tener incluso carácter contractual y que pretende dar estabilidad a estructuras familiares. Es un código de conducta donde todos los miembros de la familia, al menos en las primeras generaciones, deben estar implicados. El protocolo debe marcar el esfuerzo por guiar una cultura común para ir en una misma dirección. En él se deben dirimir las diferencias iniciales, y también debe contener valores comunes para llevarlo adelante. En el mismo se deben marcar pautas de actuación dentro de la empresa y la familia como, por ejemplo, que requisitos deben tener los miembros de la familia para trabajar en la empresa familiar; cuando se deben jubilar los miembros de la familia y con que condiciones; que papel cumplen los miembros políticos de la familia, etc.

Otra cuestión importante en la vida de la E.F es la sucesión. Una sucesión adecuada logra la continuación de la empresa sin ruptura familiar y sin desgaste de la energía necesaria para emplear en las actividades propias de la empresa. La sucesión debe ser cuidadosamente planificada en el tiempo , y no deben saltarse los procesos necesarios que deben culminar con el reconocimiento por parte de la familia de la autoridad de un líder.

Para lograr la sostenibilidad de la empresa familiar, se debe abordar una planificación estratégica con una serie de decisiones relacionadas, no sólo con el sector de negocio y la coordinación, dirección y control de la organización, sino también los ciclos vitales en la familia, de manera que se pueda preparar a la próxima generación de directivos y líderes de familiar. Para ello, habrá que crear acuerdos y programas de planificación de carrera en la empresa para los miembros de la familia, identificar las competencias de gestión que serán necesarias para el futuro, formalizar el proceso de selección de líderes de la familia y formar al equipo sucesor.


Todos estos requerimientos que parecen sencillos, muchas veces necesitan ayuda externa. Cada vez va cobrando más importancia la figura del consultor experto en empresas familiares. Su misión es conducir a la familia y mediar en los conflictos entre ésta y la empresa. Esta figura debe ser reconocida como autoridad por la familia y tener habilidades empresariales y también psicológicas. El asesor de la E.F. debe implicarse tanto en los aspectos empresariales como en los familiares, separándolos y tratándolos de forma diferente y puede, desde dirigir la redacción del protocolo familiar, hasta actuar como Consejero independiente dentro del Consejo de Administración.